Εικόνες θέματος από MichaelJay. Από το Blogger.

Video

News

Post Top Ad

Responsive Ads Here

Archive

Post Bottom Ad

Responsive Ads Here

Breaking

Fashion

News

Food

Sports

Technology

Technology

Featured

Videos

About us

Tags

Follow Us @soratemplates

Tags

Categories

Sponsor

AD BANNER

Recent News

Popular

Technology

Pages

Recent

Connect With us

Over 600,000+ Readers Get fresh content from FastBlog

Comments

Facebook

ABOUT AUTHOR

test banner

LATEST POSTS


ΟΙ ΠΑΡΕΜΒΑΣΕΙΣ ΜΑΣ...

- Note: Για κάθε λεπτομέρεια αναφορικά με τις ανακοινώσεις παρακαλούμε όπως επικονωνείτε απευθείας με τον Πρόεδρο ΠΕΑΛΣ:

- ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΠΕΑΛΣ

- ΠΑΣΣΑΚΟΣ Π. Σπυρίδων (ΠΛΟΙΑΡΧΟΣ ΛΣ).

- email: p.peals.elakt@gmail.com τηλ: 6946833943.


Τρίτη, 3 Σεπτεμβρίου 2013

ΠΕΑΛΣ: Συστήματα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού, πανάκεια ή κατάρα;

at 10:00

     
Άρθρο
Μαρία Μακρή
Υποπλοίαρχος ΛΣ
BA (Hons, first class), MSc (Dist.)
Εθνική Συντονίστρια Εκπαίδευσης 
του Α.ΛΣ-ΕΛ.ΑΚΤ στον FRONTEX


1.            Εννοιολογικός προσδιορισμός
Οι εκθέσεις αξιολόγησης προσωπικού συνιστούν ένα από τα πολλαπλά εργαλεία της διαχείρισης απόδοσης προσωπικού, η οποία με τη σειρά της αποτελεί αντικείμενο του ευρύτερου κλάδου της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Μια έκθεση αξιολόγησης κρίνει την απόδοση ενός στελέχους μέσω ενός επίσημου συνήθως ετήσιου μηχανισμού.
2.            Ιστορική ανασκόπηση
Αν και η διαδικασία της επίσημης αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων ανάγεται στην Κίνα του 3ου αι., εν τούτοις το ενδιαφέρον για τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού άρχισε να γίνεται πιο έντονο μετά το τέλος του Α΄ Παγκοσμίου Πολέμου, κυρίως στις Η.Π.Α. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι Ένοπλες Δυνάμεις στον αγγλοσαξωνικό χώρο υπήρξαν πρωτοπόροι στο συγκεκριμένο πεδίο και εμπνευστές αρκετών εργαλείων αξιολόγησης, επειδή υπήρχε η ανάγκη να αναδεικνύονται οι πραγματικά άριστοι που θα ηγούνταν του στρατεύματος σε περιόδους κρίσης. Η υιοθέτηση των εν λόγω συστημάτων από σώματα ασφαλείας ανάγεται στη δεκαετία του 1960.
3.            Σκοποί της αξιολόγησης
Ο σκοπός ύπαρξης των συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού στους περισσότερους οργανισμούς είναι διπλός.
Από τη μια πλευρά επιτυγχάνεται η αξιολόγηση που αποτελεί βάση είτε για τη μετέπειτα υπηρεσιακή εξέλιξη των στελεχών είτε για την αύξηση των αποδοχών τους. Σημειωτέον ότι κυρίως στις Η.Π.Α. η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων είναι κατεξοχήν συνδεδεμένη με τον προσδιορισμό του ύψους των αποδοχών τους. Η εφαρμογή τέτοιων πρακτικών δε σημαίνει απαραίτητα ότι παρέχονται κίνητρα για μεγιστοποίηση της απόδοσης, μπορεί μάλιστα κάποτε να έχει και αντίθετα αποτελέσματα από τον επιδιωκόμενο σκοπό, ενώ η υιοθέτηση προγραμμάτων επίσημης ή ακόμα και ανεπίσημης αναγνώρισης των επιτευγμάτων των πλέον αποδοτικών στελεχών μπορεί να έχει θετικότερα αποτελέσματα. Εξάλλου, η σύνδεση της απόδοσης με το ύψος της αμοιβής μόνο σε ατομικιστικούς πολιτισμούς έχει απήχηση.
Ταυτόχρονα, η διαδικασία της αξιολόγησης υποτίθεται ότι αποτελεί μια πρώτης τάξεως ευκαιρία να αντιληφθούν οι αξιολογούμενοι τα τρωτά τους σημεία ως προς την υπηρεσιακή τους απόδοση και να αποπειραθούν να βελτιωθούν στο μέλλον. Παράλληλα, δίδεται η ευκαιρία και στην Υπηρεσία να ανιχνεύσει τυχόν εκπαιδευτικές ανάγκες του προσωπικού και να προγραμματίσει την ικανοποίησή τους στο εγγύτερο ή απώτερο μέλλον.
Ασφαλώς η διαμάχη ανάμεσα στην «αξιολογική» και στην «εκπαιδευτική» διάσταση των συστημάτων αξιολόγησης έχει αποτελέσει αντικείμενο οξύτατων αντιπαραθέσεων μεταξύ των θεωρητικών του είδους χωρίς οριστική επίλυση του θέματος.
4.            Χαρακτηριστικά των συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού
Υπάρχουν δύο είδη συστημάτων. Στα «ανοιχτά» συστήματα το αποτέλεσμα της αξιολόγησης γνωστοποιείται στον αξιολογούμενο, ο οποίος μάλιστα δικαιούται να προβάλλει τις ενστάσεις του. Αντίθετα, στα «κλειστά» συστήματα το έντυπο της αξιολόγησης αποστέλλεται απευθείας στη Διοίκηση Προσωπικού χωρίς να λαμβάνει γνώση της αξιολόγησης ο αξιολογούμενος. Αν και τα «ανοιχτά» συστήματα θεωρούνται πιο αποδεκτά, εν τούτοις οι αξιολογητές δυσκολεύονται να αξιολογούν με απόλυτη ειλικρίνεια.
Στους περισσότερους οργανισμούς η συχνότητα της αξιολόγησης είναι ετήσια και τούτο μάλλον αρκεί. Ωστόσο, η συχνότητα της αξιολόγησης θα πρέπει να συνεκτιμάται με το είδος του οργανισμού, τους σκοπούς που υπηρετούνται μέσω του εν λόγω συστήματος καθώς και τα χαρακτηριστικά του προσωπικού. Ενδέχεται, δηλαδή, να απαιτούνται συχνότερες αξιολογήσεις για τα νεοπροσληφθέντα ή νεοπροαχθέντα ή νεοτοποθετηθέντα στελέχη ή για όσους η απόδοσή τους κατά το παρελθόν υπήρξε πολύ κατώτερη του μετρίου.
5.            Συνήθη προβλήματα
Τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού συχνά παρομοιάζονται με ζώνες ασφαλείας αυτοκινήτων, διότι οι περισσότεροι άνθρωποι τα θεωρούν μεν απαραίτητα, αλλά όλοι –και οι αξιολογητές και οι αξιολογούμενοι και οι διοικήσεις προσωπικού αλλά και οι συνδικαλιστικοί εκπρόσωποι- η κάθε πλευρά, βέβαια, για τους δικούς της λόγους, τα αντιπαθούν. Ορισμένοι, μάλιστα, θεωρητικοί του είδους έχουν φτάσει στο σημείο να εισηγούνται την κατάργησή τους.
Και είναι αλήθεια ότι τα αποτελέσματα ερευνών σχετικά με την αξία των εν λόγω συστημάτων ως αποτελεσματικών εργαλείων δυνητικής μελλοντικής βελτίωσης της απόδοσης των εργαζομένων είναι μάλλον αντιφατικά αν όχι αποθαρρυντικά. Η ίδια απογοήτευση όλων των εμπλεκόμενων πλευρών στη διαδικασία της αξιολόγησης καταγράφεται και σε έρευνες που έχουν διεξαχθεί σε σώματα ασφαλείας σε διάφορες χώρες.
Οι υποενότητες που ακολουθούν θα φωτίσουν τους βασικότερους λόγους δυσαρέσκειας όλων των εμπλεκόμενων φορέων απέναντι στα εν λόγω συστήματα, οι οποίοι, σε γενικές γραμμές, σχετίζονται είτε με τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται είτε με τη διαδικασία που ακολουθείται είτε με παράγοντες του οργανωσιακού περιβάλλοντος.
5.1          Κλίμακες αξιολόγησης
Στο πέρασμα του χρόνου έχει αναπτυχθεί πληθώρα εργαλείων αξιολόγησης. Ασφαλώς και το κάθε εργαλείο έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του. Για παράδειγμα, έχει διατυπωθεί η άποψη ότι οι κλίμακες βαθμολόγησης από Α έως Δ, οι οποίες αξιολογούν την πρόοδο υπαλλήλων σε σχέση με κάποια προκαθορισμένα πρότυπα απόδοσης, δεν επιτρέπουν επακριβώς την απεικόνιση οριακών περιπτώσεων απόδοσης, γι’ αυτό και ορισμένοι οργανισμοί, όπως οι Βρετανικές Ένοπλες Δυνάμεις, έχουν προσθέσει στα γράμματα Α έως Δ τα σύμβολα + και - , για να απεικονίσουν καλύτερα τις εκφάνσεις της απόδοσης (π.χ. το Β επιμερίζεται σε Β+, Β και Β-).
 Σε γενικές γραμμές, τα συστήματα που αξιολογούν την πρόοδο των υπαλλήλων έναντι κάποιων προκαθορισμένων προτύπων που συνίστανται στην περιγραφή αποτελεσματικών υπηρεσιακών συμπεριφορών προσφέρουν μεγαλύτερη ικανοποίηση σε όλους τους εμπλεκόμενους φορείς της αξιολόγησης σε σύγκριση με τα συστήματα που αξιολογούν την πρόοδο των υπαλλήλων σε σχέση με προκαθορισμένα πρότυπα που συνίστανται στην περιγραφή γνωρισμάτων χαρακτήρα, τα οποία μικρή σχέση μπορεί να έχουν με την απόδοση των στελεχών.
 Στον αντίποδα, τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού που στηρίζονται στη λεκτική περιγραφή (υπό μορφή έκθεσης) της υπηρεσιακής απόδοσης των στελεχών με τεκμηριωμένα στοιχεία μπορούν να καθιστούν την αξιολόγηση ακριβέστερη σε σύγκριση με τη βαθμολόγηση στελεχών –είτε με αριθμούς είτε με γράμματα- σε σχέση με προκαθορισμένα πρότυπα που περιγράφουν είτε χαρακτήρα είτε συμπεριφορά, εν τούτοις κατ’ αυτόν τον τρόπο συσσωρεύεται όγκος πληροφοριών που δυσκόλως μπορεί να γίνει αντικείμενο επεξεργασίας από τη Διοίκηση Προσωπικού ή αντικείμενο συγκρίσεων μεταξύ στελεχών του ιδίου ή διαφορετικών τμημάτων.
 Επιπρόσθετα, έχουν επικριθεί σφοδρότατα συστήματα αξιολόγησης υποχρεωτικής κατανομής, στα οποία οι υπό αξιολόγηση κατατάσσονται υποχρεωτικά σε αυθαίρετα προκαθορισμένες κατηγορίες επίδοσης, χρησιμοποιώντας την κωνοειδή καμπύλη της κανονικής κατανομής, από πολύ καλοί έως πολύ κακοί. Οι κορυφαίοι (π.χ. το 20%) ανταμείβονται πλουσιοπάροχα, ενώ όσοι κατατάσσονται τελευταίοι (συνήθως το 10%) ή τους προσφέρεται η ευκαιρία να ανακάμψουν σε ορισμένο χρονικό διάστημα, ή χωρίς δεύτερη ευκαιρία οδηγούνται προς την πόρτα της εξόδου.
Για όλους τους προαναφερθέντες λόγους οι περισσότεροι οργανισμοί προσανατολίζονται στο συνδυασμό εργαλείων αξιολόγησης.
5.2          Λάθη στην κρίση των αξιολογητών
Κάθε αξιολόγηση στηρίζεται ουσιαστικά στην κρίση ενός ή δύο αξιολογητών, η οποία μπορεί κάποτε να διέπεται από προκατάληψη. Tα πιο συνηθισμένα λάθη των κριτών-αξιολογητών, σύμφωνα με τη βιβλιογραφία, είναι τα ακόλουθα:
·         η τάση να συγκρίνουν έναν υπάλληλο σε σχέση με κάποιον που τον θεωρούν πολύ άξιο αντί με τα προκαθορισμένα πρότυπα
·         η γενίκευση ενός αρνητικού γνωρίσματος του εργαζόμενου με τρόπο ώστε να επηρεάζεται αρνητικά η αξιολόγηση της συνολικής απόδοσής του
·         η τάση να αξιολογούν ευμενέστερα όσους συμπαθούν ή ταιριάζουν με το χαρακτήρα τους ή με τους οποίους διατηρούν φιλικές (ακόμα και ερωτικές) σχέσεις, καθώς και
·         η τάση να επηρεάζονται από το πολύ πρόσφατο παρελθόν της απόδοσης ενός εργαζόμενου χωρίς να εξετάζουν συνολικά όλο το διάστημα για το οποίο αξιολογείται κάποιος.
 Άλλα τρωτά σημεία στη διαδικασία της αξιολόγησης, τα οποία έχουν γίνει αντικείμενο πολλών μελετών, σχετίζονται με κοινωνικά χαρακτηριστικά, κυρίως του αξιολογούμενου. Τα αποτελέσματα ερευνών σχετικά με την επιρροή του φύλου – τόσο του αξιολογητή όσο και του αξιολογούμενου- είναι μάλλον αντιφατικά. Όσον αφορά στην ηλικία του αξιολογούμενου, η αύξηση της ηλικίας σχετίζεται με δυσμενέστερη αξιολόγηση. Εξάλλου, έχει καταδειχθεί ότι αξιολογούνται ευμενέστερα αξιολογούμενοι από αξιολογητές της ιδίας φυλής. Τέλος, το εκπαιδευτικό επίπεδο του αξιολογητή δε φαίνεται να επιδρά στην αξιολόγηση. Ακόμα και η εξωτερική εμφάνιση ή το στυλ ένδυσης του αξιολογούμενου ή και παλιότερες διαφωνίες του αξιολογητή με τον αξιολογούμενο φαίνεται ότι επιδρούν στη διαμόρφωση αντικειμενικής αξιολόγησης.
5.3          Κοινωνικοπολιτικοί και συστημικοί παράγοντες
Στη βιβλιογραφία περιγράφονται πέντε λόγοι που προκαλούν αντιπάθεια για τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού απ’ όλους τους εμπλεκόμενους φορείς. Καταρχάς η διαδικασία της αξιολόγησης επιβάλλεται από τις Διοικήσεις Προσωπικού τόσο στους αξιολογητές όσο και στους αξιολογούμενους, οι οποίοι κατά κανόνα δε συμμετέχουν ούτε στον αρχικό σχεδιασμό των εν λόγω συστημάτων ούτε τους ζητείται η γνώμη τους επ’ αυτών. Δευτερευόντως, οι αξιολογητές διστάζουν να κρίνουν αρνητικά υφιστάμενους με τους οποίους πρέπει να συνεχίσουν να συνεργάζονται σε καθημερινή βάση, και τους οποίους μάλιστα μπορεί να συμπαθούν ως άτομα. Αλλά ούτε και οι αξιολογούμενοι δέχονται με ευνοϊκό τρόπο την αρνητική κρίση, η οποία εγείρει αμυντική στάση, μπορεί μάλιστα να προκαλέσει και αισθήματα εχθρότητας. Κατά τρίτον, και οι δύο πλευρές αντιλαμβάνονται ότι η αρνητική αξιολόγηση δύναται να επηρεάσει την καριέρα ενός στελέχους. Τέταρτον, σπανίως υπάρχουν επίσημα ή ακόμη και ανεπίσημα κίνητρα που να ωθούν τους αξιολογητές να αντιμετωπίζουν πιο σοβαρά και όχι επιπόλαια τη διαδικασία της αξιολόγησης. Τέλος, οι αξιολογητές συχνά είναι επιφυλακτικοί ως προς τις δυσμενείς αξιολογήσεις, διότι νιώθουν ότι η αναποτελεσματικότητα των υφισταμένων τους μπορεί κάλλιστα να αποδοθεί στη δικιά τους ανεπάρκεια να τους καθοδηγήσουν ή να τους διοικήσουν ορθά.
 Έχει καταδειχθεί ότι οι αξιολογητές αφιερώνουν ελάχιστο χρόνο στην παρατήρηση και καταγραφή της επίδοσης των υφισταμένων τους, ακόμα και σε αυτήν τη συμπλήρωση του εντύπου αξιολόγησης. Τούτο είναι αναμενόμενο, αν αναλογιστούμε ότι οι αξιολογητές στους περισσότερους οργανισμούς δεν ελέγχονται για το πόσο καλά διενεργούν τη διαδικασία της αξιολόγησης. Επιπρόσθετα, ελάχιστοι οργανισμοί παρέχουν εκπαίδευση στο αντικείμενο της αξιολόγησης, κι αυτή συνήθως περιορίζεται στην αρχική εισαγωγή ενός νέου συστήματος αξιολόγησης, χωρίς διαρκή εκπαίδευση ούτε των αξιολογητών αλλά ούτε και των αξιολογούμενων στο πώς να δέχονται τις αξιολογήσεις και να τις αξιοποιούν για τη βελτίωσή τους.
 Έρευνες έχουν δείξει πως η διαδικασία της αξιολόγησης μπορεί κάποτε να μετατρέπεται σε αντικείμενο χειραγώγησης είτε από τους αξιολογητές είτε από τους αξιολογούμενους με σκοπό την επίτευξη ιδιοτελών συμφερόντων, ιδίως στους στρατιωτικούς οργανισμούς. Δηλαδή, τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού αποδεικνύονται στην πράξη μηχανισμοί επικύρωσης των ήδη ειλημμένων αποφάσεων για τα πρόσωπα που μέλλει να προωθηθούν χωρίς να λαμβάνεται υπόψη η πραγματική αξία των στελεχών. Παράλληλα, και οι αξιολογούμενοι φαίνεται ότι επιδίδονται μερικές φορές σε τακτικές εντυπωσιασμού των προϊσταμένων τους, είτε επαινώντας τους είτε κάνοντας χάρες είτε παρουσιάζοντας τους εαυτούς τους ως καλούς ανθρώπους με απώτερο σκοπό την επίτευξη θετικότερης αξιολόγησης. Αξιοπρόσεκτη είναι η επισήμανση ότι σε σώματα ασφαλείας οι αξιολογήσεις, ιδίως υψηλόβαθμων στελεχών, ενδέχεται κάποιες φορές να διαμορφώνονται υπό τις πιέσεις των ανώτατων κλιμακίων της στρατιωτικής ή πολιτικής ιεραρχίας. Όμως, κατ’ αυτόν τον τρόπο, είναι δύσκολο, αν όχι αδιανόητο, να αναμένεται από τους προϊσταμένους των κατώτερων κλιμακίων να αξιολογούν με ακρίβεια όταν η στρέβλωση της αξιολόγησης αποτελεί τον κανόνα για τα ανώτερα κλιμάκια ενός οργανισμού.
5.4          Η διαδικασία που ακολουθείται
Είναι σύνηθες φαινόμενο οι αξιολογητές να μη γνωρίζουν πώς να προετοιμαστούν σωστά ή να διενεργήσουν ορθά τη διαδικασία της αξιολόγησης, ιδίως όταν δεν έχουν άμεση επαφή με τον αξιολογούμενο ή δε γνωρίζουν τα υπηρεσιακά καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί. Πρέπει να επισημανθεί ότι στις αγγλοσαξωνικές χώρες πριν από τη συμπλήρωση του εντύπου αξιολόγησης προηγείται σχεδόν πάντα συζήτηση μεταξύ αξιολογητή και αξιολογούμενου, ο χειρισμός της οποίας απαιτεί ιδιαίτερες ικανότητες από πλευράς του αξιολογητή. Το σημαντικότερο στοιχείο αυτής της συζήτησης είναι η παροχή προς τον αξιολογούμενο πληροφοριών που θα τον βοηθήσουν να διορθωθεί στο μέλλον κι έτσι να εξυπηρετήσει καλύτερα τους σκοπούς του οργανισμού. Τρία λάθη εμφανίζονται ως τα πιο συνηθισμένα από πλευράς αξιολογητών σε αυτήν τη φάση. Για να μη φέρουν σε δύσκολη θέση τον αξιολογούμενο, τα σχόλιά τους είναι τόσο γενικά που μάλλον δε βοηθούν. Εάν φανούν πολύ επικριτικοί, τότε ελλοχεύει ο κίνδυνος ελάττωσης των κινήτρων από πλευράς υφισταμένων για βελτίωση της απόδοσή τους. Αλλά ακόμα και η εκστόμιση επαίνων μικρό αποτέλεσμα φαίνεται να έχει.
 Αξιοπρόσεκτο είναι ότι το γεγονός πως ορισμένες εθνικές κουλτούρες –σε αντίθεση με τις αγγλοσαξωνικές- όπως για παράδειγμα, η γαλλική ή η ελληνική βλέπουν επιφυλακτικά την αναγκαιότητα ύπαρξης συζήτησης μεταξύ αξιολογητή και αξιολογούμενου πριν από την οριστικοποίηση της αξιολόγησης. Η εξήγηση που έχει δοθεί σχετίζεται με το γεγονός ότι τέτοιες κουλτούρες νιώθουν άβολα στην ιδέα της συμμετοχής υφισταμένων στην εν λόγω διαδικασία, διότι είναι συνηθισμένες σε πιο αυταρχικές και ιεραρχικές δομές διοίκησης.
6.            Αναγκαιότητα ύπαρξης εκπαίδευσης αξιολόγησης
Σε αντίθεση με την αγγλοσαξωνική βιβλιογραφία, όπου τονίζεται κατά κόρον η ανάγκη ύπαρξης σχετικής εκπαίδευσης, προκειμένου να αποφέρουν τα συστήματα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού τα αναμενόμενα οφέλη τους, στον ελλαδικό χώρο η αναγκαιότητα της εκπαίδευσης τίθεται εν αμφιβόλω από τις εμπλεκόμενες πλευρές στη διαδικασία της αξιολόγησης. Τρεις λόγοι ενδεχομένως να δικαιολογούν μια τέτοια στάση. Μπορεί η διαδικασία της ορθής αξιολόγησης να θεωρείται κάτι αυτονόητο, άρα να περιττεύει η οποιαδήποτε εκπαίδευση επ’ αυτής. Σε μια χώρα, όπου η εκπαίδευση του προσωπικού –αρχική αλλά και μετεκπαίδευση- τόσο σε δημόσιους όσο και σε ιδιωτικούς οργανισμούς υπολείπεται κατά πολύ της εκπαίδευσης που συναντά κανείς σε οργανισμούς άλλων αναπτυγμένων χωρών, είναι λογικό να θεωρείται πολυτέλεια ή παραλογισμός η εκπαίδευση για ένα τόσο εξειδικευμένο θέμα, όταν είναι ανύπαρκτη για σημαντικότερα ζητήματα. Τρίτον, τίθεται υπό αμφισβήτηση το κατά πόσο δύναται η παροχή εκπαίδευσης να αλλάζει προσωπικότητες με παγιωμένες αντιλήψεις, όπως είναι αυτές των αξιολογητών και των αξιολογούμενων και να επιτυγχάνει διαφορετικές στάσεις απέναντι στην όλη διαδικασία της αξιολόγησης.
7.            Εναλλακτικές πηγές αξιολόγησης
Προκειμένου να υπερπηδηθούν ορισμένα από τα προαναφερθέντα προβλήματα, τα τελευταία χρόνια, πέρα από την κλασική αξιολόγηση από τον άμεσα προϊστάμενο, έχουν αναπτυχθεί και χρησιμοποιούνται ευρέως συστήματα των οποίων η αξιολόγηση δεν προέρχεται μόνον από τον προϊστάμενο. Έτσι ένας εργαζόμενος είναι δυνατόν ταυτόχρονα με τον άμεσα προϊστάμενό του να αξιολογείται επίσης από τον εαυτό του, τους συναδέλφους του, τους υφισταμένους του ακόμα και τους πελάτες ή συναλλασσόμενους του οργανισμού. Η όλη διαδικασία λόγω της εμπλοκής πολλών πλευρών αποκαλείται «ανατροφοδότηση 360◦» και παραμένουν συνήθως ανώνυμα τα πρόσωπα που έχουν συμμετάσχει.
 Μολονότι το συγκεκριμένο είδος αξιολόγησης έχει πολλαπλά πλεονεκτήματα, μεταξύ των οποίων το αδιαφιλονίκητο γεγονός ότι η ανατροφοδότηση που προέρχεται από περισσότερες πηγές παρά από την κρίση αποκλειστικά ενός προϊσταμένου είναι μάλλον πιο αντικειμενική, εν τούτοις, το εν λόγω είδος αξιολόγησης έχει και τους περιορισμούς του, ιδίως αν ληφθεί υπόψη ότι η παρεχόμενη ανατροφοδότηση δεν οδηγεί πάντοτε σε βελτίωση της απόδοσης.
 Πολλοί θεωρητικοί προειδοποιούν ότι τέτοια συστήματα αξιολόγησης δυσκόλως μπορούν να εφαρμοστούν σε ιεραρχικά δομημένους οργανισμούς τύπου Ενόπλων Δυνάμεων. Παρά το γεγονός ότι η απαρχή τέτοιων συστημάτων τοποθετείται στον αμερικάνικο στρατό της δεκαετίας του 1970, όταν ερευνητές του στρατού διαπίστωσαν ότι οι απόψεις των συναδέλφων (π.χ. στελεχών που ανήκουν στην ίδια εκπαιδευτική σειρά) αποτυπώνουν ακριβέστερα τις δυνατότητες ενός στελέχους παρά οι απόψεις των ανωτέρων του, αρκετές Ένοπλες Δυνάμεις, όπως για παράδειγμα και οι Βρετανικές, θεωρούν ασυμβίβαστη την ιδέα της «ανατροφοδότησης 360◦» με το στρατιωτικό περιβάλλον.
 Μια γνωστή «γκουρού» των συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού, αφορμώμενη από τις μεταλλαγμένες δομές των σύγχρονων οργανισμών, προαναγγέλλει το τέλος των παραδοσιακών μονολιθικών συστημάτων αξιολόγησης, η θέση των οποίων μέλλει να καλυφθεί από σειρά ξεχωριστών αλλά συνδεδεμένων μεταξύ τους διαδικασιών, εφαρμοσμένων με διαφορετικούς κατά περίπτωση τρόπους, σύμφωνα με τις ανάγκες του εκάστοτε οργανισμού και το επίπεδο του προσωπικού.
8.            Επιλογικά  στοιχεία
Μέσω του παρόντος άρθρου παρουσιάστηκαν εκτενώς οι δυσκολίες που αντιμετωπίζουν κυρίως οι αξιολογητές στη διαδικασία της αξιολόγησης και έγινε σαφές ότι κάθε σύστημα αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού πρέπει να είναι εναρμονισμένο με την εθνική κουλτούρα, το είδος του οργανισμού, το επίπεδο των εργαζομένων, να υπηρετεί τους σκοπούς του οργανισμού και να ανανεώνεται συχνά σύμφωνα με τις ανακύπτουσες ανάγκες και βάσει των απόψεων του προσωπικού.

ΠΕΑΛΣ/ΛΙΜΕΝΙΚΗ ΡΟΤΑ


Δεν υπάρχουν σχόλια:
Write σχόλια