Εικόνες θέματος από MichaelJay. Από το Blogger.

Video

News

Post Top Ad

Responsive Ads Here

Archive

Post Bottom Ad

Responsive Ads Here

Breaking

Fashion

News

Food

Sports

Technology

Technology

Featured

Videos

About us

Tags

Follow Us @soratemplates

Tags

Categories

Sponsor

AD BANNER

Recent News

Popular

Technology

Pages

Recent

Connect With us

Over 600,000+ Readers Get fresh content from FastBlog

Comments

Facebook

ABOUT AUTHOR

test banner

LATEST POSTS


ΟΙ ΠΑΡΕΜΒΑΣΕΙΣ ΜΑΣ...

- Note: Για κάθε λεπτομέρεια αναφορικά με τις ανακοινώσεις παρακαλούμε όπως επικονωνείτε απευθείας με τον Πρόεδρο ΠΕΑΛΣ:

- ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΠΕΑΛΣ

- ΠΑΣΣΑΚΟΣ Π. Σπυρίδων (ΠΛΟΙΑΡΧΟΣ ΛΣ).

- email: p.peals.elakt@gmail.com τηλ: 6946833943.


Πέμπτη, 5 Σεπτεμβρίου 2013

ΠΕΑΛΣ: Ηγεσία και Μάνατζμεντ: έννοιες ταυτόσημες ή ετερόσημες;

at 10:00


Άρθρο
Μαρία Μακρή
Υποπλοίαρχος ΛΣ
BA (Hons, first class), MSc (Dist.)
Εθνική Συντονίστρια Εκπαίδευσης 
του Α.ΛΣ-ΕΛ.ΑΚΤ στον FRONTEX


Εννοιολογικός προσδιορισμός
Η βιβλιογραφία της Οργάνωσης και Διοίκησης βρίθει ορισμών για τις έννοιες τόσο του μάνατζμεντ όσο και της ηγεσίας. Με σύντομο αλλά συνάμα περιεκτικό τρόπο το μάνατζμεντ (ή διοίκηση) θα μπορούσε να οριστεί ως η διαδικασία προγραμματισμού, οργάνωσης, διεύθυνσης και ελέγχου των ανθρώπινων, χρηματοοικονομικών, φυσικών και πληροφοριακών πόρων ενός οργανισμού, ώστε να επιτυγχάνονται αποτελεσματικά οι στόχοι του (Μπουραντάς & Παπαλεξανδρή 2003). Αντιθέτως, η ηγεσία, κατά τον Maxwell (1993), ταυτίζεται με την ικανότητα κάποιου να προσελκύει οπαδούς. Με άλλα λόγια, ηγεσία σημαίνει επιρροή – τίποτε περισσότερο και τίποτε λιγότερο. Στην καθημερινότητά μας, βέβαια, οι δύο υπό εξέταση όροι τείνουν να χρησιμοποιούνται από το ευρύ κοινό ως ταυτόσημοι. Ακόμα και οι ακαδημαϊκοί ή οι ερευνητές ερίζουν ως προς τα εννοιολογικά τους όρια και το βαθμό αλληλεξάρτησής τους. Το σίγουρο είναι πως οι δύο αυτές έννοιες, αν και φαινομενικά παρόμοιες, σε καμιά περίπτωση δεν ταυτίζονται απόλυτα.
Με βάση τις απόψεις των θεωρητικών του είδους (Bryman 1986, Daft 1999, Gardner 1986, Kotter 1990, Κωστούλας 1992, Maxwell 1993), ενώ ο ηγέτης είναι πρόσωπο που αντλεί την εξουσία του –ανεξάρτητα από την όποια θέση μπορεί να κατέχει στην ιεραρχία- από τους γύρω του (συνεργάτες, υφιστάμενους, κτλ.), οι οποίοι τον ακολουθούν κι ασπάζονται τις απόψεις του εκούσια και όχι καταναγκαστικά, ο μάνατζερ διορίζεται από κάποια αρχή με σκοπό τη διαχείριση διοικητικών ευθυνών και αρμοδιοτήτων. Η ηγεσία σίγουρα αποτελεί στοιχείο του μάνατζμεντ χωρίς, όμως, να σημαίνει ότι συνυπάρχει και ταυτίζεται με αυτό. Ενώ, δηλαδή, ο μάνατζερ υφίσταται μέσα στο εργασιακό πλαίσιο, ο ηγέτης είναι δυνατό να υφίσταται και ανεπίσημα εκτός διοικητικής ιεραρχίας.
 Μάνατζερ και ηγέτες έχουν διαφορετικές στάσεις απέναντι στους στόχους του οργανισμού καθώς και στους στόχους για προσωπική καριέρα. Οι μάνατζερ κατά βάση εξασφαλίζουν ότι το πρόγραμμα και οι στόχοι κάθε οργανισμού εφαρμόζονται κανονικά. Οι ηγέτες, από την άλλη πλευρά, ορίζουν το όραμα και παρέχουν κίνητρα στους ανθρώπους για να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό. Γι’ αυτό και οι στόχοι των μάνατζερ ξεπηδούν από αναγκαιότητες, μάλλον, παρά από τις επιθυμίες τους. Ενώ οι ηγέτες με το ανήσυχο πνεύμα τους δίνουν έμφαση στις ευκαιρίες, στη διεύρυνση των επιλογών και στην αντιμετώπιση των αλλαγών, οι μάνατζερ εστιάζουν στην αντιμετώπιση πολύπλοκων προβλημάτων και είναι εγγυητές της ευταξίας και της σταθερότητας. Ως εκ τούτου, οι ηγέτες αντιμετωπίζουν τις καταστάσεις μακροπρόθεσμα βλέποντας πέρα από το επείγον θέμα της ημέρας, τα ενδιαφέροντά τους επεκτείνονται πέρα από τα στενά όρια επιρροής τους, διαθέτουν δε σημαντικές ικανότητες ώστε να μπορούν να αντεπεξέρχονται στις αντικρουόμενες απαιτήσεις ατόμων διαφορετικής ιδιοσυγκρασίας. Εν ολίγοις, «οι μάνατζερ είναι αυτοί που κάνουν τα πράγματα σωστά, ενώ οι ηγέτες είναι αυτοί που κάνουν τα σωστά πράγματα» (Bennis & Nanus 1985, σελ. 25) ή κατ’ άλλους, οι μάνατζερ ασχολούνται με το «δένδρο», ενώ οι ηγέτες με το «δάσος».

Βασικές αρχές του μάνατζμεντ
Ας εξετάσουμε, λοιπόν, τους ρόλους των μάνατζερ, τα εφόδια που πρέπει να διαθέτουν ώστε να είναι σε θέση να τους επιτελούν, τον κύκλο ζωής των μάνατζερ και τα χαρακτηριστικά της κάθε φάσης αυτού του κύκλου, καθώς και απλές πλην βασικές αρχές εφαρμογής του μάνατζμεντ.
Ο Mintzberg (1975), αφού παρατήρησε για καιρό το πώς δαπανούν το χρόνο τους οι μάνατζερ, ομαδοποίησε τους ρόλους που παίζουν τα ανώτερα διοικητικά στελέχη στα πλαίσια ενός οργανισμού σε τρεις κατηγορίες: διαπροσωπικούς, πληροφοριών και απόφασης. Τούτο, βέβαια, δε σημαίνει ότι τους παίζουν πάντα όλους.
Τέσσερις σημαντικοί συντελεστές συνυπάρχουν αλληλεπιδρώντας μεταξύ τους στον προσδιορισμό του μάνατζμεντ: οι γνώσεις, οι ικανότητες, η φιλοσοφία ή κουλτούρα (π.χ. αξίες-πιστεύω, νοοτροπίες, κτλ.) των μάνατζερ και η χρήση ειδικών συστημάτων ή «εργαλείων» (π.χ. πληροφοριών, αμοιβών, κτλ.) (Μπουραντάς & Παπαλεξανδρή 2003).
 Κατά τον Κωστούλα (1992), τρεις είναι οι βασικές ζώνες της διευθυντικής πυραμίδας. Στη βάση συναντάμε τους μάνατζερ που κατέχουν συνολικά όλες τις βασικές επιδεξιότητες (π.χ. εξειδικευμένες γνώσεις, ανάθεση, χειρισμό συγκρούσεων, υποκίνηση, επικοινωνία κ.λπ.). Το δεύτερο σκαλοπάτι καταλαμβάνεται από μάνατζερ που έχουν αποκτήσει αυτό που θα λέγαμε «στιλ» ως απόρροια της άνεσης, που τους χαρίζει η εμπειρία και η δημιουργία μιας δημόσιας εικόνας. Στο τρίτο και τελευταίο σκαλοπάτι υπάρχουν οι μάνατζερ μ’ ένα επιπλέον συστατικό – αυτό που θα λέγαμε αιχμηρότητα και που συναποτελείται μεταξύ άλλων από το ύψος των ευθυνών που μπορεί να επωμιστούν και από μια αφαιρετική προσέγγιση των προβλημάτων. Είναι πολύ πιθανό οι μάνατζερ της τελευταίας κατηγορίας να χαρακτηρίζονται από υπεροψία, ναρκισσισμό, ακόμα και τραχύτητα.
 Κατά κανόνα, η επαγγελματική ζωή του μάνατζερ χωρίζεται σε τρεις περιόδους, σύμφωνα με τον Κωστούλα (ibid.). Πρώτα, στην περίοδο της έντονης έκθεσης σε εμπειρίες και της ανάπτυξης επιδεξιοτήτων. Μετά, στην περίοδο της ωριμότητας και της αποτελεσματικότητας κατά τη διάρκεια της οποίας διαμορφώνονται και οι προσωπικές απόψεις του μάνατζερ για ό,τι συμβαίνει στον οργανισμό και ό,τι θα έπρεπε να συμβαίνει. Τέλος, στην περίοδο της προετοιμασίας για την έξοδο, όπου κανονικά πρέπει να τον απασχολούν το πρόβλημα της διαδοχής και της ανάδειξης άξιων συνεργατών.
 Ιδιαίτερη αξία αποκτούν ιδίως για τους εκκολαπτόμενους μάνατζερ πρακτικά εγχειρίδια μάνατζμεντ, που συστήνουν την εφαρμογή απλών και λογικών μεθόδων, όπως για παράδειγμα ο κλασικός οδηγός των Blanchard & Lorber (1985), όπου προτείνονται το ΑΒΓ του μάνατζμεντ και το σύστημα πέντε. Ειδικότερα, στο ΑΒΓ του μάνατζμεντ το Α είναι οι ενεργοποιητές, δηλαδή όσα πρέπει να κάνει προκαταβολικά ένας μάνατζερ για να ελπίζει ότι οι υφιστάμενοι θα επιτύχουν το στόχο τους. Πρακτικά απαιτείται να καθοριστούν με σαφήνεια ποιοι είναι οι τομείς ευθυνών του προσωπικού (λογοδοσία) και τι σημαίνει καλή απόδοση σε κάθε έναν από τους τομείς αυτούς (πρότυπα απόδοσης). Η ανάθεση έχει μεγάλη σημασία, διότι συνιστά το πρώτο βήμα προς την αποκέντρωση, η οποία με τη σειρά της είναι η πιο αποτελεσματική φιλοσοφία μάνατζμεντ. Όμως, πρέπει να τονιστεί ότι με την ανάθεση εκείνο που εκχωρείται είναι η αρμοδιότητα και όχι η ευθύνη (Κωστούλας 1992). Το Β είναι η συμπεριφορά ή απόδοση των υφισταμένων. Το Γ είναι το επακόλουθο, η συνέπεια, δηλαδή το τι κάνει ένας μάνατζερ, αφού κάποιος επιτύχει ή προσπαθήσει να επιτύχει κάποιο στόχο. Αν οι μάνατζερ μπορούν να μάθουν να δίνουν τους αναγκαίους ενεργοποιητές (Α) και τις συνέπειες (Γ) –είτε έπαινο είτε επίπληξη-, μπορούν να εξασφαλίσουν πιο παραγωγική συμπεριφορά ή απόδοση (Β). Επίπληξη αρμόζει όταν το προσωπικό δε θέλει συνειδητά να κάνει κάτι, ενώ μπορεί, ενώ όταν αντικειμενικά δεν μπορεί να κάνει κάτι απαιτείται επανακαθορισμός στόχων, καθοδήγηση και εκπαίδευση από πλευράς μάνατζερ. Οι Blanchard & Lorber (1985) θέτουν ως κανόνα για την επίπληξη να είναι σύντομη και να τελειώνει με έπαινο. Το σύστημα πέντε αποτελεί παραπλήσιο εργαλείο.
 Μολονότι τα ανωτέρω συστήματα είναι απλά, μπορούν κάποτε να αντιμετωπιστούν ως μπιχεβιοριστικά, διότι φαντάζουν να εδράζονται στην απλοϊκή φιλοσοφία της αναμενόμενης αντίδρασης που ακολουθεί σχεδόν νομοτελειακά μια συγκεκριμένη δράση. Αν και είναι λογικά, εντούτοις η πραγματικότητα αποδεικνύεται τις περισσότερες φορές πιο πολύπλοκη, διότι υπεισέρχονται αμέτρητες παράμετροι. Ωστόσο, τίποτα δεν είναι απλό και μονοδιάστατο, αλλά και τίποτα, πάλι, δεν είναι τόσο πολύπλοκο, ώστε να μην μπορεί να προσεγγιστεί με τη γνώση που ενσωματώνει ο κοινός νους (Κωστούλας 1992).
Θεωρίες περί ηγεσίας
  Στο πέρασμα του χρόνου έχουν αναπτυχθεί διάφορες θεωρίες περί ηγεσίας, οι οποίες αποτελούν ουσιαστικά απόπειρες κατανόησης του συγκεκριμένου φαινομένου. Περιττό να αναφερθεί ότι η γενετική θεωρία για την ηγεσία απορρίφθηκε, γιατί αποδείχθηκε ιδίως από τη Βιομηχανική Επανάσταση και εντεύθεν, ότι η ικανότητα ηγεσίας δεν είναι κληρονομική (Montana & Charnov 1998). Η επονομαζόμενη «θεωρία του χαρακτηριστικού γνωρίσματος του ηγέτη», με την οποία γίνεται απόπειρα να προσδιοριστούν εκείνα τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του ατόμου που συντελούν στην επιτυχία, είναι επίσης μια γενετική θεωρία που στηρίχτηκε στη «θεωρία των μεγάλων ανδρών» και που πια δεν είναι αποδεκτή σε μεγάλο βαθμό (ibid.).
Εν συνεχεία η προσέγγιση συμπεριφοράς έστρεψε την προσοχή από παλιότερες δοξασίες, όπου κυριαρχούσαν τα γονίδια και τα χαρακτηριστικά, σε κάτι που δεν είναι έμφυτο αλλά μπορεί να διδαχθεί, ήτοι τη συμπεριφορά. Κατ’ αυτόν τον τρόπο έγινε το πέρασμα από το δόγμα «οι ηγέτες γεννιούνται, δε δημιουργούνται» στο νέο δόγμα «οι ηγέτες δημιουργούνται, δε γεννιούνται» (ibid.). Από αυτή τη σχολή σκέψης μελετήθηκαν δύο διαστάσεις της ηγεσίας: ο προσανατολισμός προς την επιτέλεση του έργου και ο προσανατολισμός προς τη διατήρηση του ισορροπημένου κοινωνικοσυναισθηματικού κλίματος της ομάδας στην εργασία (Huczynski & Buchanan 2007). Η προσέγγιση συμπεριφοράς τονίζει ότι η ηγεσία μπορεί να διδαχθεί, πρέπει να είναι ευέλικτη και ότι δεν υπάρχει ένας μοναδικός τύπος ηγεσίας (Montana & Charnov 1998).
Οι περιπτωσιακές προσεγγίσεις ή προσεγγίσεις εξάρτησης είναι σύνθετες και εξετάζουν τις σχέσεις μεταξύ των τύπων ηγεσίας, των ικανοτήτων-δεξιοτήτων και των αναγκών κάθε περίπτωσης (ibid.). Οι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα ενός τύπου ηγεσίας είναι τα προσωπικά χαρακτηριστικά του στελέχους, η φύση της εργασίας, η φύση του οργανισμού και τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων (ibid.). Ένας αποτελεσματικός ηγέτης, σύμφωνα με μια προσέγγιση εξάρτησης, πρέπει να καταλαβαίνει τη δυναμική της κατάστασης και να προσαρμόζεται σ’ αυτήν (ibid.).
 Έχουν αναπτυχθεί αρκετά μοντέλα περιπτωσιακής προσέγγισης. Μεταξύ αυτών αναφέρουμε ενδεικτικά το συνεχές της ηγετικής συμπεριφοράς των Tannenbaum & Schmidt (1958) καθώς και τους έξι τύπους ηγεσίας του Goleman (2000). Πιο αναλυτικά, οι Tannenbaum & Schmidt περιέγραψαν ένα συνεχές της ηγετικής συμπεριφοράς από το εξουσιαστικό έως το φιλελεύθερο στιλ περνώντας από το δημοκρατικό στιλ. Ο Goleman (2000), από την άλλη, έκανε λόγο, με βάση τα αποτελέσματα έρευνας σε 4.000 περίπου διευθυντικά στελέχη διεθνώς, για έξι διαφορετικά στιλ ηγεσίας (καταπιεστικό, οραματιστικό, ανθρωπιστικό, δημοκρατικό, καθοδηγητικό, και συμβουλευτικό) που συνδέονται άμεσα με τις διαστάσεις της συναισθηματικής νοημοσύνης και έχουν διαφορετικές επιδράσεις στην εργασιακή απόδοση και το κλίμα του οργανισμού (Μπρίνια 2008). Οι ηγέτες με καταπιεστικό στιλ απαιτούν άμεση υπακοή και γενικά διακρίνονται από έλλειψη ενσυναίσθησης. Ο τύπος του οραματιστή ηγέτη κινητοποιεί τα άτομα προς ένα κοινό όραμα. Το ανθρωπιστικό στιλ ηγεσίας δημιουργεί αρμονία και συναισθηματικούς δεσμούς ανάμεσα στα άτομα της ομάδας. Το δημοκρατικό στιλ οδηγεί σε συναίνεση μέσω συμμετοχικών διαδικασιών. Στη συνέχεια, το καθοδηγητικό στιλ θέτει υψηλά κριτήρια απόδοσης. Τέλος, το συμβουλευτικό στιλ δίνει έμφαση στην περαιτέρω ανάπτυξη των εργαζομένων. Ο Goleman (2000) φρονεί ότι πραγματικά επιτυχημένοι είναι οι ηγέτες που επιδεικνύουν κυρίως το οραματιστικό, το δημοκρατικό, το ανθρωπιστικό και το συμβουλευτικό στυλ και μάλιστα όταν τα εναλλάσσουν ανάλογα με τις ανάγκες, γι’ αυτό και κατορθώνουν να δημιουργούν βέλτιστο οργανωσιακό κλίμα επιτυγχάνοντας υψηλές αποδόσεις.
 Η κριτική εναντίον των περιπτωσιακών προσεγγίσεων εστιάζει σε τρία κυρίως σημεία (Huczynski & Buchanan 2007). Καταρχήν, είναι αμφίβολο το κατά πόσο μπορούν να διαγιγνώσκονται με ακρίβεια οι εκάστοτε περιπτωσιακές παράμετροι. Κατά δεύτερον, η προσωπικότητα ενός ηγέτη δεν μπορεί να είναι τόσο ελαστική, ώστε να μεταβάλλει το στιλ της με τόση ευκολία. Τρίτον, είναι πολύ πιθανό ένας ηγέτης που μεταβάλλει συχνά το στιλ του σύμφωνα με τις περιστάσεις να μην εμπνέει εμπιστοσύνη στους γύρω του.
 Τα τελευταία χρόνια του 20ου αι. δύο συναφείς τάσεις έκαναν την εμφάνισή τους στη διανόηση της ηγεσίας: από τη μια, η αναγνώριση του ρόλου της ηρωικής, χαρισματικής, ενοραματικής, διαπραγματευτικής και μετασχηματιστικής ηγεσίας και από την άλλη η αναγνώριση του ρόλου της ατύπως μοιρασμένης ηγεσίας σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα (ibid.).
Εξυπακούεται ότι το στιλ ηγεσίας του κάθε ατόμου επηρεάζεται από την εκπαίδευση, το κοινωνικό περιβάλλον, τις εμπειρίες, τα βιώματα, την κοινωνική καταγωγή, την εθνικότητα ακόμη και το κλίμα που επικρατεί στην οικογένεια ενός ηγέτη.
 Ο Maxwell (1993) σε ένα άκρως ενδιαφέρον εγχειρίδιο περιγράφει ορισμένα μυστικά για την επιτυχημένη ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων. Από αυτά σταχυολογούμε τον ορισμό προτεραιοτήτων, την πρόκληση θετικών αλλαγών, τη στάση, διότι είναι απίθανο ένα άτομο με αρνητική στάση να τα καταφέρνει για μεγάλο χρονικό διάστημα, και τέλος την ανάπτυξη του πολυτιμότερου περιουσιακού στοιχείου, ήτοι των ανθρώπων, με το σκεπτικό ότι όσο περισσότερα άτομα εξελίσσει ένας ηγέτης τόσο περισσότερο επεκτείνει το όραμά του.
Τα γνωρίσματα ενός σπουδαίου ηγέτη ή/και άξιου μάνατζερ
Αξιοπρόσεκτο είναι το γεγονός ότι η συντριπτική πλειοψηφία των εγχειριδίων μάνατζμεντ εξυμνεί συγκεκριμένες ηθικές αρετές, οι οποίες θεωρούνται αναγκαία προϋπόθεση για την ανάδειξη σπουδαίων ηγετών ή/και άξιων μάνατζερ, ιδίως στo χώρο των ένστολων σωμάτων (Montor 1994, Thomas 2005). Από τον Maxwell (1993) εξαίρεται η σημασία της ακεραιότητας, της αυθεντικότητας, της διαφάνειας, της συνέπειας λόγων και έργων, της ειλικρίνειας αλλά και της αυτοπειθαρχίας. Ο Κωστούλας (1992) με τη σειρά του επισημαίνει πως η εκδικητικότητα και η μνησικακία είναι ασυμβίβαστες με την επαγγελματική –και μη- ζωή του μάνατζερ. Άλλωστε οι έξυπνοι μάνατζερ δε διαπληκτίζονται, αλλά συνεργάζονται. Ο ίδιος ως άνω συγγραφέας (1992:43), με την πλούσια διευθυντική του εμπειρία, συμβουλεύει τους νεότερους και μη μάνατζερ:
«είναι ανόητο να διακινδυνεύσετε την όλη σας επαγγελματική – και όχι μόνο- ζωή για κάποια ύποπτα βραχυπρόθεσμα οφέλη. Στο χώρο του μάνατζμεντ ο χαρακτήρας, η προσωπικότητα και η ιστορία σας είναι η περιουσία σας».
Τρόποι ανάπτυξης διοικητικών και ηγετικών ικανοτήτων
Η ηγετική ικανότητα δεν αποτελεί αποκλειστικό προνόμιο όσων την διαθέτουν «εκ γενετής». Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που αποτελούν τη στόφα του ηγέτη μπορεί να είναι επίκτητα (Maxwell 1993). Η ανάπτυξη ηγετικών ή διοικητικών ικανοτήτων μπορεί να καλλιεργηθεί μέσω σπουδών (προπτυχιακού ή μεταπτυχιακού επιπέδου), παρακολούθησης σεμιναρίων, ιδίως όσων στηρίζονται σε βιωματικές μεθόδους μάθησης, και συστηματικής μελέτης συναφών πρακτικών οδηγών. Δεν πρέπει, βέβαια, κανείς να αρκείται στην απλή πρόσκτηση γνώσεων, αλλά να προχωρά έστω και δειλά στην αρχή στην εφαρμογή ή καλύτερα στη δοκιμή εφαρμογής, διότι το πιο σημαντικό δεν είναι η σωστή εφαρμογή αλλά έστω η απόπειρα εφαρμογής (Blanchard & Lorber 1985).
 Άκρως βοηθητική μπορεί να αποδειχθεί η συστηματική τήρηση ενός «ημερολογίου αυτοανάπτυξης», η ανταλλαγή απόψεων με άλλους μάνατζερ του ιδίου ή διαφορετικών οργανισμών καθώς και η καθοδήγηση από παλιούς και έμπειρους μάνατζερ που λειτουργούν άτυπα ως μέντορες (Cannell 2007). Επίσης, η ενασχόληση με την εκμάθηση μιας οποιασδήποτε νέας δεξιότητας στον ελεύθερο χρόνο βοηθά τα στελέχη όχι μόνο να ακονίζουν διαρκώς το μυαλό τους αλλά και να κατανοούν τη θέση υφισταμένων τους ή εκπαιδευομένων στο χώρο εργασίας τους που πασχίζουν να μάθουν ή να επιτύχουν κάτι καινούριο.
 Σε γενικές γραμμές, πρωταρχικό μέλημα ενός μάνατζερ, κατά τον Κωστούλα (1992), είναι η καλλιέργεια του πνεύματός του και η σφυρηλάτηση αρχών. Μόνο η ενιαία και συγκροτημένη προσωπικότητα μπορεί να διαθέτει ποιότητα στην έκφρασή της και στις πράξεις της (ibid.).
Συμπεράσματα
Συνοψίζοντας θα λέγαμε ότι μάνατζμεντ και ηγεσία δε συνιστούν ταυτόσημες έννοιες αλλά μπορεί να υπάρχει κάποια επικάλυψη στη χρήση τους. Η ανάλυση εξάλλου των βασικών αρχών του μάνατζμεντ και των θεωριών ηγεσίας πιστοποιεί τις διαφορές αλλά και τις ομοιότητες μεταξύ των δύο εννοιών. Είναι βέβαιο ότι το υφιστάμενο επίπεδο διοικητικών ή/και ηγετικών ικανοτήτων οποιουδήποτε ατόμου επιδέχεται βελτίωσης μέσω πολλαπλών τρόπων.

ΠΕΑΛΣ/ΛΙΜΕΝΙΚΗ ΡΟΤΑ