Εικόνες θέματος από MichaelJay. Από το Blogger.

Video

News

Post Top Ad

Responsive Ads Here

Archive

Post Bottom Ad

Responsive Ads Here

Breaking

Fashion

News

Food

Sports

Technology

Technology

Featured

Videos

About us

Tags

Follow Us @soratemplates

Tags

Categories

Sponsor

AD BANNER

Recent News

Popular

Technology

Pages

Recent

Connect With us

Over 600,000+ Readers Get fresh content from FastBlog

Comments

Facebook

ABOUT AUTHOR

test banner

LATEST POSTS


ΟΙ ΠΑΡΕΜΒΑΣΕΙΣ ΜΑΣ...

- Note: Για κάθε λεπτομέρεια αναφορικά με τις ανακοινώσεις παρακαλούμε όπως επικονωνείτε απευθείας με τον Πρόεδρο ΠΕΑΛΣ:

- ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΠΕΑΛΣ

- ΠΑΣΣΑΚΟΣ Π. Σπυρίδων (ΠΛΟΙΑΡΧΟΣ ΛΣ).

- email: p.peals.elakt@gmail.com τηλ: 6946833943.


Πέμπτη, 24 Οκτωβρίου 2013

ΠΕΑΛΣ: Εξουσία: το άβατο των γυναικών;

at 12:16


Άρθρο
Μαρία Μακρή
Υποπλοίαρχος ΛΣ
BA (Hons, first class), MSc (Dist.)

1. Πρόλογος

Αν και η εξουσία είναι γένους θηλυκού, από γραμματικής άποψης, εν τούτοις οι θηλυκοί κάτοχοι θέσεων εξουσίας είναι μάλλον λίγοι. Για του λόγου το αληθές, σε έρευνα που απεικονίζονται έξι κράτη του ευρωπαϊκού χώρου, ενώ οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν σχεδόν το ήμισυ του εργατικού δυναμικού, κατέχουν μόλις μεταξύ 1/5 και 1/3 των διοικητικών και διευθυντικών θέσεων (Vinnicombe 2000). Επίσης, όπως αναφέρεται σε πρόσφατη σχετικά έκθεση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (IP/08/390, Βρυξέλλες, 6 Μαρτίου 2008), οι γυναίκες της Ευρώπης, παρά τη σημαντική πρόοδο που έχει συντελεστεί τα τελευταία χρόνια, εξακολουθούν να μην έχουν πρόσβαση στις ανώτατες βαθμίδες της ιεραρχίας τόσο στην πολιτική όσο και στις επιχειρήσεις. Στην Ε.Ε., λοιπόν, το 24% των βουλευτών είναι γυναίκες και ανάλογο ποσοστό γυναικών κατέχει υπουργικά αξιώματα. Στον ιδιωτικό τομέα, τα εννέα δέκατα των μελών των διοικητικών συμβουλίων είναι άνδρες, όπως εξάλλου και τα δύο τρίτα των επικεφαλής επιχειρήσεων.

Το συγκεκριμένο φαινόμενο έχει απασχολήσει αρκετούς μελετητές και είναι ευρέως γνωστό στην αγγλοσαξωνική και όχι μόνο βιβλιογραφία με τον όρο «γυάλινη οροφή», ο οποίος πρωτοχρησιμοποιήθηκε μεταφορικά το 1986 από δύο συντάκτες της Wall Street Journal, την Carol Hymowitz και τον Timothy Schellhardt, για να περιγράψει τις λίγες εκείνες γυναίκες που ενώ σταθερά ανέρχονται τις βαθμίδες της ιεραρχίας, ξαφνικά λίγο πριν πατήσουν την κορυφή «συντρίβονται» και σταματούν επάνω σε ένα αόρατο εμπόδιο –σαν μια «γυάλινη οροφή»-, αν και βλέπουν τι τις εμποδίζει να κατακτήσουν την κορυφή.

Στις ενότητες που ακολουθούν θα προσπαθήσουμε να φωτίσουμε τις αιτίες του φαινομένου αυτού, το εάν και κατά πόσο οι γυναίκες διαθέτουν διαφορετικό στυλ ηγεσίας από αυτό των ανδρών, τις προοπτικές υπέρβασης του συγκεκριμένου φαινομένου καθώς και τις προεκτάσεις του στον τομέα της εκπαίδευσης των διοικητικών και διευθυντικών στελεχών των οργανισμών.


2. Αίτια του φαινομένου της «γυάλινης οροφής»

Τι είναι αυτό, όμως, που εμποδίζει το γυναικείο πληθυσμό να αναρριχηθεί στις ανώτατες βαθμίδες της ιεραρχίας; Τα αίτια του φαινομένου της «γυάλινης οροφής» είναι τόσο εξωγενή όσο και ενδογενή. 
Είναι προφανές ότι οι πολλαπλές οικογενειακές υποχρεώσεις, παρότι τα τελευταία χρόνια μέρος αυτών έχει μετακυλιστεί και στους ώμους των ανδρών, σύμφωνα πάντα με στατιστικά στοιχεία (Δαμουλιάνου 2008), αποτελoύν σημαντικότατο ανάχωμα στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας των γυναικείων στελεχών σε συνδυασμό με την απροθυμία ορισμένων οργανισμών να υιοθετήσουν στρατηγικές υποστήριξης-διευκόλυνσης για στελέχη με οικογενειακές υποχρεώσεις, κυρίως ευελιξία στα ωράρια εργασίας (Gibelman 1998, Smith 1997).

Πέραν τούτου, η βιβλιογραφία βρίθει ερευνών (Cook 1987, Fierman 1990, McIntosh 1988, Owen & Todor 1993) που έχουν διενεργηθεί και καταδεικνύουν ότι οι στερεοτυπικές αντιλήψεις γύρω από τις πραγματικές ικανότητες ηγεσίας των γυναικών (αλλά και άλλων μειονοτήτων, όπως για παράδειγμα των Αφροαμερικανών) συνιστούν τροχοπέδη στην ανέλιξη των γυναικών σε ύπατα αξιώματα, ιδίως σε κατεξοχήν ανδροκρατούμενους επαγγελματικούς χώρους, όπου η σωματική δύναμη αποτελεί προϋπόθεση επαγγελματικής επάρκειας, λ.χ. στην Πυροσβεστική Υπηρεσία (Maleta 2009).

Εντύπωση, ωστόσο, προκαλεί το γεγονός ότι εμπόδιο στέκονται και ενδογενείς παράγοντες. Φαίνεται από έρευνες (Gibelman 1998) ότι αρκετές γυναίκες δεν επιθυμούν να έχουν ρόλους αφεντικών και να προξενούν τρόπον τινά πόνο στους υφιστάμενούς τους. Από την ίδια έρευνα προέκυψε ότι ορισμένες γυναίκες δεν προτιμούν τις υψηλές θέσεις, επειδή φρονούν ότι στα χαμηλότερα επίπεδα υφίστανται «ποιοτικότερες» ανταμοιβές (ibid.). Επίσης, το γεγονός ότι οι διευθυντικές θέσεις βασίζονται σε ανδρογενή πρότυπα -και ως εκ τούτου τα γυναικεία ηγετικά χαρακτηριστικά μπορεί να αποδειχθούν ανεπαρκή- φαίνεται να αποτρέπει ακόμα περισσότερο τις γυναίκες από την κατάκτηση υψηλών θέσεων (ibid.).

3. «Θηλυκό» στυλ ηγεσίας

‘Όταν τελικώς οι γυναίκες κατορθώνουν να φτάνουν σε θέσεις εξουσίας πώς διοικούν και ποια είναι τα στοιχεία που συντείνουν στην επιτυχία τους; Είναι αλήθεια ότι κάποιες γυναίκες μιμούνται το ανδροπρεπές στυλ ηγεσίας (Wajcman 1998). Πολλές, όμως, επιλέγουν να υιοθετήσουν ένα στυλ ηγεσίας που αξιοποιεί τα θηλυκά προτερήματα και αποσπά εδώ και αρκετά χρόνια διθυραμβικά σχόλια μεγάλης μερίδας μελετητών ως εξαιρετικά αποτελεσματικού μοντέλου διοίκησης (Chernesky 1996, Chernesky & Bombyk 1988, Teale 2010). 

Σε έρευνα των Chernesky & Bombyk (1988), σχεδόν τα 2/3 των γυναικών μάνατζερ δήλωσαν ότι πίστευαν πως ενεργούν κάπως διαφορετικά απ’ ό,τι ένας μέσος άνδρας μάνατζερ. Τα ιδιαίτερα αυτά χαρακτηριστικά ταξινομήθηκαν σε εννέα κατηγορίες από τους ερευνητές και έχουν ως εξής: 
(α) ενδιαφέρον για τους ανθρώπους
(β) ευαισθησία στις ανάγκες των εργαζομένων γυναικών 
(γ) επένδυση στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού
(δ) συνεργατικός προσανατολισμός
(ε) σφαιρική αντιμετώπιση των θεμάτων
(στ) ανοιχτή επικοινωνία
(ζ) αναγνώριση αδικιών
(η) ενδιαφέρον για την ποιότητα του περιβάλλοντος εργασίας
(θ) χρήση της διαίσθησης

Στο ίδιο μήκος κύματος ο Smith (1997) περιγράφει τα πέντε χαρακτηριστικά σημεία του θηλυκού στυλ ηγεσίας. Ενώ οι ανδρικές προσεγγίσεις της ηγεσίας είναι περισσότερο προσανατολισμένες σε κάθετες ιεραρχίες, η πρακτική των περισσοτέρων γυναικών ηγετών είναι να διοικούν από το κέντρο, με τρόπο που προσιδιάζει στη διαμόρφωση ενός ιστού αράχνης αποσκοπώντας στη δημιουργία αλληλένδετων ομάδων συνδεδεμένων με τον ηγέτη στο κέντρο (Helgesen 1990). 

‘Επειτα η θεώρηση της εξουσίας είναι διαφορετική για τα δύο φύλα. Ενώ, δηλαδή, από ανδρικής απόψεως, η εξουσία ασκείται πάνω σε άλλους, από γυναικείας πλευράς η εξουσία ασκείται μαζί με άλλους (Smith 1997). 

‘Άλλη σημαντική διαφοροποίηση του θηλυκού στυλ ηγεσίας έγκειται στη διάχυση των πληροφοριών και των δεξιοτήτων. Οι γυναίκες ηγέτες τείνουν να μεταδίδουν τις πληροφορίες και την πείρα που διαθέτουν στο υφιστάμενο προσωπικό ώστε να καταστήσουν πιο αποτελεσματικούς τους συνεργάτες τους. Η Rosener (1990) στο κλασικό της πλέον άρθρο στο περιοδικό Harvard Business Review με τίτλο «Οι τρόποι με τους οποίους διοικούν οι γυναίκες» εξηγεί πώς η συγκεκριμένη τάση των γυναικών ηγετών κάνει τους εργαζόμενους να νιώθουν σημαντικοί, άξιοι εμπιστοσύνης και με μεγαλύτερη πρωτοβουλία κινήσεων. 

Διαφορά ανάμεσα στο θηλυκό και ανδρικό στυλ ηγεσίας υφίσταται και στη διαχείριση των συγκρούσεων στο εργασιακό περιβάλλον. Ενώ το ανδρικό στυλ ηγεσίας θεωρεί τη σύγκρουση ως απειλή, που πρέπει οπωσδήποτε να αποσοβηθεί, η γυναικεία θεώρηση την αντιμετωπίζει ως πρόκληση-πρόσκληση προκειμένου να τεθούν επί τάπητος και να επιλυθούν σημαντικότατα θέματα (Smith 1997). 

Τέλος, στη βιβλιογραφία επισημαίνεται το χαρακτηριστικό των γυναικών ηγετών να δημιουργούν υποστηρικτικά περιβάλλοντα εργασίας με κατανόηση και αφουγκρασμό των αναγκών του προσωπικού καθώς και έμφαση στην ανάδειξη της ποικιλομορφίας δεξιοτήτων, σκέψεων και μοντέλων διοίκησης (ibid.).

Οι διαφορές αυτές ανάμεσα στο ανδρικό και θηλυκό στυλ ηγεσίας οδήγησαν τους Glaser & Smalley (1995) να παραβάλλουν το μεν ανδρικό μοντέλο με τη συμπεριφορά των καρχαριών, το δε θηλυκό με το φέρσιμο των δελφινιών.

Οι Elliott & Stead (2008) επισημαίνουν τα εξής τέσσερα στοιχεία ως κοινούς παράγοντες επιτυχίας σε γυναίκες με ηγετικές θέσεις: (α) την επίδραση της ανατροφής-καταγωγής τους, (β) την υποστήριξη του περιβάλλοντος που τις πλαισιώνει, (γ) την προσήλωση και το πάθος για επιτυχία-διάκριση και (δ) τη δημιουργία και ενθάρρυνση δικτύων και συμμαχιών.

Ο Teale (2010) σε πρόσφατο άρθρο του όχι μόνο εξυμνεί το θηλυκό στυλ ηγεσίας αλλά φτάνει και στο σημείο να ισχυρίζεται ότι η οικονομική κρίση που αντιμετωπίζουν οι περισσότερες χώρες τα 2-3 τελευταία χρόνια δεν θα είχε συμβεί εάν υπήρχαν περισσότερες γυναίκες σε θέσεις εξουσίας και παραθέτει αρκετά παραδείγματα που αποδεικνύουν πως η συμμετοχή του γυναικείου στοιχείου στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων βελτιώνει κατά πολύ τα οικονομικά μεγέθη των συγκεκριμένων οργανισμών. 

Πώς εξηγείται, όμως, αυτή η μεγάλη διαφορά; Μια εξήγηση ασφαλώς έγκειται στο γεγονός ότι οι γυναίκες που τελικώς κατορθώνουν να ανέλθουν στις ανώτατες βαθμίδες της ιεραρχίας έχουν παλέψει τόσο σκληρά για να διακριθούν σε ανδροκρατούμενους χώρους που όντως είναι πανάξιες (ibid.). Μια δεύτερη εξήγηση, σύμφωνα με τον ίδιο συγγραφέα, μπορεί να είναι ότι οι γυναίκες είναι λιγότερο ριψοκίνδυνες απ’ όσο οι άντρες (ibid.). Η πιο λογική, ωστόσο, εξήγηση συνίσταται στο ότι η συμμετοχή ανδρών και γυναικών στα διοικητικά συμβούλια των επιχειρήσεων επιφέρει ισορροπία αλληλοσυμπληρούμενων δεξιοτήτων, με αποτέλεσμα την καλύτερη διεύθυνση ενός οργανισμού (ibid.).

Στον αντίποδα αυτής της θεώρησης βρίσκεται η ενδιαφέρουσα άποψη των Ryan & Haslam (2005) ότι επειδή οι γυναίκες συνήθως καλούνται να συμμετάσχουν σε διοικητικά συμβούλια οργανισμών όταν αυτοί σημειώνουν χαμηλές επιδόσεις, με την ελπίδα βελτίωσης της επίδοσης τους, οι γυναίκες νιώθουν ότι τις καθιστούν άδικα υπεύθυνες για τις συνθήκες που ευθύνονται για τις κακές αυτές επιδόσεις του οργανισμού και οι οποίες άλλωστε προϋπήρχαν της προαγωγής τους. Με άλλα λόγια, υφίστανται στοιχεία που αποδεικνύουν ότι ενώ οι γυναίκες γενικώς υπο-εκπροσωπούνται σε υψηλές διοικητικές θέσεις, μπορεί και να υπερ-εκπροσωπούνται σε επισφαλείς ηγετικές θέσεις που ενέχουν μεγάλο κίνδυνο αποτυχίας.

4. Προοπτικές υπέρβασης του φαινομένου της «γυάλινης οροφής» και προβληματισμοί γύρω από την εκπαίδευση του προσωπικού

Οι περισσότεροι μελετητές δεν περιορίζονται μόνο στην περιγραφή και τη στηλίτευση του υπό εξέταση φαινομένου αλλά προχωρούν και στην έκφραση λύσεων-υποδείξεων υπέρβασής του. Η Gibelman (1998), για παράδειγμα, θεωρεί ότι οι γυναίκες δε θα πρέπει να αποδέχονται παθητικά τις όποιες εκφάνσεις του φαινομένου συμβάλλοντας με αυτή τους τη στάση στη διαιώνιση του. Η άρνηση αποδοχής των στερεοτυπικών ρόλων των δύο φύλων και των παραδοσιακών ορισμών των εννοιών της εξουσίας και της ηγεσίας αποτελεί το πρώτο βήμα (ibid.). Εξάλλου, τα χαρακτηριστικά που σχετίζονται με το θηλυκό στυλ ηγεσίας δεν αντιμετωπίζονται πλέον αρνητικά στη βιβλιογραφία, όπως αναφέρθηκε παραπάνω. Τουναντίον, οι ιδιότητες του «περιποιητικού» θηλυκού στυλ ηγεσίας με έμφαση στη δημιουργία ομάδων αξιοποιούνται κατά κόρον πλέον από οργανισμούς όλων των ειδών στα πλαίσια του μοντέλου διοίκησης «ολικής ποιότητας» και των μηχανισμών διασφάλισης της ποιότητας (ibid.). 

Επίσης, η ίδια συγγραφέας υπογραμμίζει τη σημασία να αναληφθούν πρωτοβουλίες εγκαθίδρυσης συστήματος επαγγελματικής συμβουλευτικής (mentoring) από έμπειρους/-ες μέντορες σε νέες συμβουλευόμενες είτε άτυπου είτε τυπικού χαρακτήρα με τη μορφή οργανωμένων (εκπαιδευτικών) προγραμμάτων/παρεμβάσεων, όπου η συμμετοχή των νεότερων και άπειρων σχετικά στελεχών του οργανισμού είναι επιβεβλημένη, διότι έχει αποδειχθεί ότι αποτελεί σπουδαίο παράγοντα επιτυχίας στην πορεία επαγγελματικής ανέλιξης (ibid.).

Από πλευράς κοινωνικού περίγυρου απαιτείται η παροχή κάθε δυνατής συνδρομής-υποστήριξης, όχι μόνο συναισθηματικής αλλά και πρακτικής βοήθειας, όπως για παράδειγμα, στις δουλειές του νοικοκυριού, ιδίως για τις γυναίκες με αυξημένες οικογενειακές υποχρεώσεις (ibid.). Τέλος, ιδιαίτερα σημαντικός αναδεικνύεται ο ρόλος των διευθυντικών στελεχών στους διάφορους οργανισμούς, οι οποίοι οφείλουν να εφαρμόσουν ορθές πολιτικές διαχείρισης της διαφορετικότητας και να ενθαρρύνουν τη δημιουργία κατάλληλων εναυσμάτων και ευκαιριών για τις γυναίκες υπαλλήλους (ibid.).

Πέραν τούτου, ο Sargent (1981) συστήνει στις γυναίκες με ηγετικές θέσεις να καλλιεργήσουν ακόμα περισσότερο τα έμφυτα θηλυκά στοιχεία του στυλ ηγεσίας τους αλλά ταυτόχρονα να προσπαθήσουν να αναπτύξουν τις ανδρικές αρετές της προσήλωσης σε ένα έργο θεωρώντας το εξίσου σημαντικό με τις σχέσεις με τους ανθρώπους που εμπλέκονται σε αυτό, της δημιουργίας υποστηρικτικών δικτύων με άλλες γυναίκες, με τις οποίες δέον να μοιράζονται εμπειρίες αντί να ανταγωνίζονται και της μη απώθησης της οργής, του πόνου και των μομφών προς τα έσω. 

Άλλωστε και οι σύγχρονες θεωρητικές τάσεις στα στυλ διοίκησης υποδηλώνουν ότι τόσο οι άνδρες όσο και οι γυναίκες οφείλουν να μάθουν οι μεν από τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά ηγεσίας των δε και να ενσωματώσουν τα θετικά στοιχεία αλλήλων δημιουργώντας ένα πιο «ανδρογυνές» στυλ, το οποίο είναι αναμφίβολα εξαιρετικά αποτελεσματικό (Koch et al. 2005, Maier 1992). 

Εξάλλου η ισόρροπη συμμετοχή ανδρών και γυναικών στα υψηλά διοικητικά κλιμάκια των οργανισμών έχει ευεργετικά αποτελέσματα όχι μόνο στις οικονομίες των χωρών καθιστώντας τες πιο ανταγωνιστικές, εφόσον βασίζονται στη μέγιστη δυνατή αξιοποίηση ποικίλων ταλέντων εργαζομένων, αλλά και στην υγεία των υφισταμένων των οργανισμών, όπως δείχνει πρόσφατη έρευνα με συμμετέχοντες από πληθώρα εργασιακών χώρων (Schieman & McMullen 2008).

Από τα ανωτέρω εκτεθέντα ανακύπτουν καίριοι προβληματισμοί σχετικά με την εκπαίδευση του προσωπικού των οργανισμών, τόσο στη βασική/εισαγωγική εκπαίδευση όσο και στη μετεκπαίδευση. Επί παραδείγματι, η παρεχόμενη εκπαίδευση στις παραγωγικές σχολές αξιωματικών όπλων και σωμάτων ασφαλείας, οι οποίες κατεξοχήν δημιουργούν στελέχη με προορισμό την αναρρίχησή τους σε υψηλές θέσεις, θα πρέπει κανονικά να εναρμονίζεται με τα πορίσματα των ερευνών γύρω από τα στυλ ηγεσίας ανδρών και γυναικών, ώστε να προωθούνται μοντέλα ηγεσίας που αξιοποιούν αρχικώς τις έμφυτες δυνατότητες των εκπαιδευομένων και εν συνεχεία προεκτείνουν στην ανάπτυξη και άλλων δεξιοτήτων με στόχο τη δημιουργία ολοκληρωμένων ηγετικών προσωπικοτήτων.

Αρκετές φορές οι ειδικοί τμημάτων μετεκπαίδευσης διαφόρων οργανισμών προβληματίζονται εάν ο σχεδιασμός και η διοργάνωση ξεχωριστών εκπαιδεύσεων για υψηλόβαθμα στελέχη σε διοικητικά θεματικά αντικείμενα –λ.χ. στην ανάπτυξη δεξιοτήτων για πιο αποτελεσματικό μάνατζμεντ- βάσει φύλου θα επιτύχει καλύτερα αποτελέσματα απ’ όσο μια μικτή εκπαίδευση, με το σκεπτικό ότι υφίστανται ιδιαιτερότητες στο στυλ διοίκησης των δύο φύλων, άρα και διαφορετικές μάλλον εκπαιδευτικές ανάγκες, οι οποίες εικάζεται ότι θεραπεύονται και με διαφορετικές –εξατομικευμένες, σχεδόν θα λέγαμε- προσεγγίσεις (Glucklich 1985). ‘Αλλοτε διαπιστώνεται ότι μετεκπαιδευτικά προγράμματα οργανισμών έχουν τεθεί σε λανθασμένες βάσεις, επειδή έχουν ληφθεί ελάχιστα υπόψη οι πραγματικές εκπαιδευτικές ανάγκες των γυναικών και οι παράμετροι της γυναικείας εργασίας (Howell et al. 2002).

5. Επίλογος
Το παρόν άρθρο πραγματεύτηκε το φαινόμενο της «γυάλινης οροφής», της υπο-εκπροσώπησης, δηλαδή, του γυναικείου φύλου σε υψηλές διοικητικές θέσεις, παρουσιάζοντας τα αίτια του συγκεκριμένου φαινομένου και τρόπους υπέρβασης αυτού, λαμβάνοντας ταυτόχρονα υπόψη τις προεκτάσεις στην εκπαίδευση του προσωπικού. Επιπρόσθετα, αναλύθηκαν τα χαρακτηριστικά του θηλυκού στυλ ηγεσίας καταδεικνύοντας την ανάγκη δημιουργίας ενός «ανδρογυνούς» στυλ ηγεσίας, διότι η πληρότητα συνίσταται στη σύνθεση των προτερημάτων του ανδρικού και γυναικείου στυλ ηγεσίας. Κεντρική θέση του άρθρου είναι ότι η ισόρροπη συμμετοχή και των δύο φύλων στα υψηλά διοικητικά κλιμάκια των οργανισμών έχει ευεργετικά αποτελέσματα όχι μόνο στις οικονομίες των χωρών αλλά και στους ίδιους τους υπαλλήλους.


ΠΕΑΛΣ/ΛΙΜΕΝΙΚΗ ΡΟΤΑ